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审核员在审核中会接触到各种行业，各行有各行的特色，即使是同一个行业里不同的企业，由于管理模式、最高管理者的管理理念存在差异，各企业也有着各自不同的管理特色。如何才能快速准确地发现企业管理中的薄弱环节，实现增值审核，是每个审核员需要关注的课题。
在审核实践中，笔者总结出以下“六要”和“四不要”十个需要注意的环节。
现场审核中的“六要”
1、审核中要关注国家标准、行业标准或其他要求
审核员不可能对所有被审行业的专业都熟悉，即使是专业审核员在审专业范围内的企业时，也可能遇到许多不熟悉的情况，毕竟同行业内不同的产品会产生许多不同的标准和工艺。
审核中可关注以下问题：企业最终检验规范是否已充分考虑了国家标准、行业标准的检测内容，有否遗漏出厂批次检验必须做到的检测项目；检测方法是否与标准规定一致；是否实施了国家标准、行业标准规定的型式实验项目，并能出具检测合格的证据。
2、要关注产品、工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品工艺设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。因此审核员在审核中应关注是否有上述情况发生，以及变化后控制措施的策划情况。由此也可以比较清楚地评估企业质量管理体系策划能力及控制的有效性。比如目前许多电的焊料改为无铅焊料，必定会要求波峰焊设备在温度及速率上做相应的调整，审核新工艺的变化、验证、实施情况往往可以发现一些问题。
3、要关注特殊、关键过程控制的有效性
特殊、关键过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的一个重要反映。审核员在审核过程应充分关注：特殊过程有否被识别，或未按特殊过程控制要求加以管理及控制的有效性。
4、要关注不合格品、退货、返修、投诉反复出现的环节和改进情况
观察一个质量管理体系对不合格品及投诉的改进措施是对体系自我改进、自我完善机制有效性的最好判断方法之一。审核员在审核中不能只看内审开了多少个不符合项以及不符合项是否已纠正，而是要关注对反复出现不合格和投诉的处理。
5、要关注受审核方与国际、行业先进生产方式、发展动态的差距
专业审核员对国际先进生产方式以及动态的介绍，有时会给受审核方带来新的思路或启发。比如笔者在一个大型汽车仪表生产企业审核时，该企业正要引进多条生产线的关键设备。但企业管理者对欧盟的RoHS指令以及日本企业如索尼、松下、富士公司的“绿色采购”要求知之甚少。通过审核员对相关法规的介绍，企业高层一致认识到汽车仪表行业虽然还没有强制执行RoHS指令，但从国际发展动态来看RoHS指令已开始从电子电器行业向办公设备等其他行业延伸，汽车仪表恰好处于电子和汽车的交界处，应及早有所计划，未雨绸缪。特别是设备采购时应及早考虑各种可能的要求以适应技术上的更新，规避采购风险。
6、要关注企业效益及质量成本、推动企业以管理出效益
企业管理者最关注的问题一般不外乎“效益”与“风险”，审核员如能多从效益与风险出发实施审核，就会达到增值审核的效果，受到企业的欢迎。
现场审核中的“四不要”
1、应多看、多问、多想，不要局限在企业提供的资料里"
笔者在为实习审核员验证时发现，个别审核员在寻找证据时往往将自己局限在受审核方提供的资料范围内，这样的审核难以发现问题。比如某审核员在审监视测量设备的控制时，仅要求计量室主管拿出计量器具台帐，抽取几种不同的量具的校准记录，没发现问题就结束了这一环节的审核。后来笔者发现工厂还有锅炉和高压容器，便问该审核员这家企业的锅炉和压缩空气储罐的压力表是否按国家强检要求进行了校准，这位审核员才发现计量台帐上根本没有对工厂进行实地察看，所以根本不知道工厂还有锅炉和高压容器。在另一个工厂审核时，另一位审核员虽然审核了两个强检压力表都已校准合格，但他没有进行现场抽查。而实际上该厂有4个压缩空气储罐和4个压力表，其中两个压力表已超期一年未经校准�？杉蠛嗽痹谙殖”匦攵嗫�、多问、多想，不能仅依据对方提供的资料实施审核。
2、应对方查证，全面核实，不要轻易开具不符合报告
审核员在正式开出不符合报告前，应听取各个层面的意见。一次笔者当审核组长，一位审核员在审核组交流时，称企业计量器具有多个未按要求校准，要开具不符合报告。末次会议后，受审核方计量主管解释说是当时未未将校准记录完全出示给审核员�？杉蠛嗽背鼍呤槊娌环媳ǜ嬉欢ㄒ髦�，出具前应与企业各层充分沟通，全面了解。而如果不符合事实确实存在，且对受审核方意义重大，即使受审部门或企业有争议，审核组仍应坚持原则开不符合报告。
3、应结合实际情况，不要只看书面文件
对相关授权机构出示的报告，审核员应予以尊重和认可，但是现场所见所闻与报告的结论明显不一致时，审核员应细心观察，深入调查，以减少审核风险。
4、应重视体系运行的实效，不要一味追求形式
笔者认为一个好的管理体系应该“简单”、“有效”。特别是生产企业，他们应注重生产和经营，而个别认证咨询师或审核员过于追求形式上的“管理方法完美”，或将其他企业的模式生搬硬套强加给企业，对一些简单的过程也要制定繁杂的方法加以控制，导致企业浪费管理成本。因此笔者主张除了特殊、关键过程以及与顾客要求有关的重要过程之外，其他过程都应力求简单有效，能够保证体系运行有效即可。
