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提到质量目标，许多人第一反应便是产品的质量目标，甚至在建立和实施质量管理体系中，不少组织尤其是制造业，想当然地认为质量管理体系就是关注产品质量，比如产品一次提交合格率、售后服务维修率等。并且管理评审也只是围绕产品质量目标做文章，忽视了质量目标应有的范围和控制内容，既误解了质量目标管理的意义，又未能发挥质量管理体系的真正作用。
质量目标在ISO的定义表述为：关于质量的目标，在质量方面要实现的结果。而质量的定义为，可感知或可想象的任何事物的一组固有特性满足要求的程度。质量目标通常依据组织的质量方针来制定，在组织的相关职能、层级和过程等步骤中分别制定质量目标。例如，产品、服务、过程、人员、组织、体系、资源等方面的质量目标。
对质量目标的建立及其实现的策划，有助于组织在达成目标方面的一致性。组织需在过程或各职能级别中设立适宜的质量目标，以确保企业战略和质量方针的实施以及目标的可行性。
一、质量目标的内容
1、相关职能的质量目标
这个职能，一方面可以理解为业务职能和管理职能，如设计、采购、培训等设定相应的质量目标；另一方面，组织的职能质量目标与组织的职能战略相结合，既要满足总体战略的需求和支撑战略的发展，又要与战略保持一致。制造行业通常要考虑市场营销战略、产品与技术战略、人力资源战略、生产运营战略、财务战略、信息化战略、质量战略、品牌战略等。
因而，在策划和确认相关职能质量目标时，需对应相应的职能战略，策划确定当下和未来若干年（通常3~5年）的质量目标。例如市场质量目标、产品与技术质量目标等。
2、不同层次的质量目标
根据组织纵向的层次分类，分为决策层、管理层、操作层等质量目标；也可以分为总目标、部门目标、个人目标等。组织目标设计宜采用SMART原则，下一层级质量目标要支撑上一层级质量目标。在此我们借用某企业研发部门的年度质量目标的制定，展示职能（研发）、不同层次（部门）质量目标的内容和要求。
3、过程质量目标
对制造业来说，常见的有“采购 、设计与开发 、销售、生产（各工序）、设备维护、管理评审、内审、物流（仓储、配送）、售后、培训”等过程，这些过程质量目标的水平和实现程度，决定了过程绩效以及各个过程预期的输出，影响着组织的整体绩效。
ISO9001:2015版标准对过程质量目标提出要求，这一点非常重要。一些组织往往只要结果不管过程，忽视过程质量管理，结果欲速则不达。
二、如何制定质量目标？
首先，要明确公司存在什么问题，知道公司的强项和弱项。
针对目前现状和市场未来的前景来制定公司目标。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发公司存在的问题，找出公司的弱项。
第二，根据问题点设定质量目标，质量目标应是可测量的。
所谓可测的，一个是定量测量，另一个是定性测量。定量测量采用数据测量，而定性测量采用“好、较好、一般、差”等词测量。如生产经营部门的合同履约率可采用定量测量：保证合同履约率100％。而设备管理部门的设备能力可采用定性测量：保证每台施工设备性能完好。但对作业层次上的质量目标应尽可能定量。即通过检验、计算或其他测量方法可以确定一个量值，并与设定值进行比较，以确定实现程度。
第三，应对质量目标进行分解与展开。
公司级的质量目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开。在展开时，上一级的措施，往往就是下一级的目标，从而使质量目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性。
第四、质量目标展开后，具体实施的部门或负责人，对每项质量目标要编制计划。
实施计划中应包括实现这项质量目标存在的问题点、当前的状况、必须采取的措施、要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标的完成。
第五、质量目标的达成状况要进行验证。
在质量目标监视和测量活动中，要检查各部门为完成质量目标制定的计划、措施是否落实，要特别注意检查各部门实施质量目标的时效性，发现问题，要及时分析原因制定纠正或预防措施，更好的实施P、D、C、A循环，保证企业质量目标的实现。
三、有效的质量目标必须遵守SMART原则
S — 明确的（Specific）：
目标必须是有方向性，清晰的，具体的。比如：不能说“把公司做大做强”，而是说“提高销售收入”或“提升产品质量”。因为前者相对不够清晰，适合于做为公司的发展口号，而后者相对具体、明确。质量目标必须是明确的，可以传达给各部门的。
M — 可度量的（Measurable）：
目标必须是可量化，有数据衡量的。比如：不能说“我们的目标是质量管理在今年的基础上有一定的提高”，而是说“我们今年投诉率降低到3%，明年目标是1%”。因为前者是无法衡量和考核的，而后者可度量，便于考核。
A — 可达到的（Attainable）：
目标必须是有一定挑战性，并能够实现的。有的公司在制定目标时，要么很容易实现，要么比登天还难，这样的目标就没有什么实际意义了。比如：一个旅游公司的年度目标是零投诉。我认为这个只能做为公司的追求方向，因为这个目标很难实现。如果改为：客户投诉率从百分之三十降到百分之十，这样就有一定的挑战性，并且通过努力可以实现。
R — 相关联的（Relevant）：
目标必须是有相关性，行动、成果是配合目标的实现。制定目标一定要与公司的整体发展方向相关联和相一致的，比如提高销售收入，就是为了公司更好地发展。而不能定一些与公司发展无直接关系的目标。
T — 有时限的（Time-based）：
目标必须是有明确的时间限制并定时检视，检视目标、行动、成果的进度。任何目标制定时都要明确具体的时限，一定要明确在哪一段时间内完成什么样的任务，没有时间限制的目标是没有意义的。另外，最好在制定大目标时，同时制定出阶段性的目标。比如制定年度的销售任务，同时制定季度的销售指标，便于检视和监控。
无论企业的老板、高管、部门的中层管理者，在制定目标时都应遵循SMART原则，这样的目标才科学，才有现实意义，才便于执行，才利于企业的发展。
要想使质量目标真正地符合企业的实际情况，在管理中起到作用，需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑，这是质量策划的内容之一。
第一，确保质量目标与质量方针保持一致。
质量方针为质量目标提供了制定和评审的框架，因此，质量目标应建立在质量方针的基础之上。我们可以采用从质量方针引出质量目标的方法，即在充分理解质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：质量方针是：开拓创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；质量方针是：顾客满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少，等等。
第二，应充分考虑企业现状及未来的需求。
既不能好高骛远，经过努力也达不到，也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励作用。应考虑“谋其上，得其中；谋其中，得其下”，以不断激励员工的积极性和创造性，实现其增值效果。
第三，考虑顾客和相关方的要求。
要使企业的质量目标具有前瞻性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标有充分的引导作用，并与市场需求相吻合。
第四，考虑企业管理评审的结果。
如果企业已经建立了质量管理体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。
四、质量目标的理解与实施要点
1、质量目标的建立
（1）质量目标要有针对性、具体化、可测量，对此标准简明易懂地提出了明确的要求，即在策划质量目标实现时，组织应确定：
——要做什么；
——所需资源；
——由谁负责；
——何时完成；
——如何评价结果。
�。�2）组织内设置的具有不同权限、承担不同职责和任务的部门、项目、岗位等，都有各自相应的过程，且每一过程有其预期实现的目标。这些目标会以不同的形式表现出来，包括显性或隐性的存在于组织的过程中。
�。�3）建立质量目标时通�？刹捎闷胶饧品挚�、关键绩效指标KPI等方法，另外遵循设定有效目标的 SMART原则，也有助于质量目标的建立。
（4）在组织管理的较高层次上，质量目标可能较为复杂，应在考虑了与组织总体绩效管理衔接的基础上，通过各过程职能、部门及相关层次质量目标的建立或分解，使其质量目标的建立更加具有其针对性。
2、质量目标的实施及管理
�。�1）实现质量目标是组织经营管理活动中的核心任务之一。只有当经过精心策划并确定下来的各类目标都处于有效的实施之中、总体的实现趋势向好时，组织的总体战略目标才能趋于实现。
�。�2）由于质量目标的实现与组织的经营管理密切相关，所以需要整体考虑。如：新产品的研发、新技术的利用、各类规范的更迭都将贯穿于组织的质量管理活动之中，质量目标的实施应与之具有较好的结合性。
�。�3）管理的终极目标是实现利益最大化。在对质量目标的管理中，组织应以实用、有效、高效为原则，使得组织对质量目标的管理在复杂与简单、多层级与单层级、长期与短期等方面做出明智的选择和有效的管理。
�。�4）通过绩效评价可对质量目标实现情况进行测量及趋势分析。在本标准的“9绩效评价”中，对组织监视、测量、分析和评价活动提出了明确的要求
一一需要监视和测量什么？
一一需要用什么方法进行监視、测量、分析和评价，以确保结果有效？
一一何时实施监视和测量？
——何时对监视和测量的结果进行分析和评价？
